Original Theodore Levitt (1960) Revisión Carlos Jordana (2014)

La base de este articulo es “La Miopía del mercado”, que se publicó por primera vez en 1960, por el profesor T. Levit de Harvard B.S.. Desde entonces, se ha ido citando ampliamente, se le ha incluido en numerosas antologías vendiéndose más de 265.000 copias del mismo. Su éxito fenomenal se atribuyó al modo nuevo y estimulante en que se aconseja a las compañías para que se aseguren el crecimiento continuo y provocó su regreso a las páginas de la Harvard Business Review como un clásico en su género. A las conclusiones del artículo original del profesor Levit, el profesor Jordana añade una actualización para demostrar su total vigencia después de 50 años

Todas las industrias fueron en algún tiempo una industria de crecimiento, es la ley del ciclo de vida del producto/servicio. Pero algunas de las que ahora están gozando de una racha de entusiasmo por su crecimiento están ya adentrándose en la etapa de conmoción, muy cerca del umbral de la decadencia. Otras, de las que se piensa que son rancias y maduras no han dejado de crecer. La razón por la que el crecimiento se ve amenazado, frenado o detenido no es la saturación del mercado. La razón es la falta de visión estratégica y el pensar que lo que nos permite ganar dinero hoy lo hará también en el futuro.

El fallo está en los directivos responsables de la estrategia, en los que se ocupan de los objetivos y las políticas de carácter general. Veamos dos ejemplos:

• Los ferrocarriles de los Estados Unidos no dejaron de crecer debido a una reducción de la necesidad de transporte de pasajeros y carga. De hecho esta no ha dejado de aumentar. Los ferrocarriles dejaron de crecer no porque esa necesidad haya sido satisfecha por otras industrias  (camiones, aviones e incluso teléfonos e internet), Los ferrocarriles dejaron que otros les quitaran los clientes porque daban por supuesto que estaban en el sector de los ferrocarriles y no en el del transporte. La razón por la que se equivocaron al definir su industria fue que estaban orientados a los ferrocarriles en lugar de orientarse al transporte: pensaban equivocadamente en el producto y no en el cliente. La gran a puesta del presidente Obama por revitalizar el sector con grandes inversiones en alta velocidad puede fracasar si sus operadores siguen con visión de oferta y no de demanda.

• La industria del cine escapó a duras penas de ser aniquilada por la televisión. De hecho, todas las compañías cinematográficas establecidas han sido sometidas a una reorganización radical. Algunas simplemente ya desaparecieron. Y todas ellas se vieron en aprietos no por las incursiones de la TV en su territorio, sino por su propia miopía. Como en el caso de los ferrocarriles, El cine definió incorrectamente su negocio. Pensaba que era el de las películas, cuando en realidad pertenecía al del espectáculo. El concepto “película” implicaba un producto específico, delimitado. Hollywood despreció y rechazó la TV, cuando debió haberla acogido como una oportunidad: la oportunidad de expandir con mayor alcance la industria del espectáculo.

Hoy, la TV es una industria mayor que lo que fue jamás la vieja industria cinematográfica definida en sentido estrecho. Si el cine hubiera pensado en los clientes (ofreciéndoles espectáculo), en lugar de pensar en el producto (hacer películas), ¿hubiera pasado por el purgatorio por el que pasó? Lo dudo.

En la actualidad estamos en lo mismo, la amenaza de internet a la televisión, es porque se sigue pensando en términos de producto no de cliente, en ganar dinero con las fórmulas del pasado basadas en la oferta, en lugar de visionar el futuro en términos de demanda, el exuberante crecimiento de negocios como itunes o Spotify, pes demostración de que las oportunidades están aquí si sabemos verlas en términos de demanda.

Hay numerosos ejemplos de industrias que han estado y están  poniendo en peligro su futuro, por pensar en términos de producto y no de demanda. Nokia, Philiphs, Kodak, Motorola, el corte Inglés, Iberia…

¿Qué puede hacer una dirección interesada en el cliente, para mantener la expansión de una industria aun después de que se hayan agotado las oportunidades obvias? Hay tres ejemplos de buen desempeño a lo largo de mucho tiempo: Dupont; Corning Glass y Gore-Tex.

Estas tres compañías tienen una gran competencia técnica. Su calidad no se pone en duda. Pero esto no explica su éxito. ¿No tenia calidad Nokia o las antiguas compañías textiles de Nueva Inglaterra o Cataluña que han quedado totalmente aniquiladas? Los Dupont, los Corning o los Gore-Tex no deben primordialmente su éxito a su organización, al producto, o a la investigación. Sino a que además han estado plenamente dedicadas al cliente. Su constante estar con el ojo avizor buscando nuevas oportunidades de demanda para aplicar su pericia técnica a la creación de productos que satisfagan al cliente. Lo que explica su prodigiosa creación de nuevos productos de éxito, ha sido pensar en términos de demanda, Si no hubieran centrado su estrategia en los clientes, muchos de sus nuevos productos hubieran resultado inadecuados y sus venta inútiles.

La del aluminio también ha seguido siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos compañías, que deliberadamente se dedicaron a crear nuevas aplicaciones que satisficieran a los clientes. Sin la Kaiser Aluminium y la Reynolds Metals, la demanda total de aluminio sería hoy enormemente menor.

Alguien podría objetar que no se puede comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. Que unos productos son más flexibles que otros para buscar nuevas oportunidades. Los que así piensan comete precisamente el error del que he estado hablando. Definen con estrechez una industria, o producto, o un conjunto de conocimientos técnicos, que le garantiza una ancianidad prematura. Piensan en términos de oferta y no en términos de demanda.

Cuando hablamos de ferrocarriles, deberíamos asegurarnos de que nos estamos refiriendo al transporte. Como medios de transporte, los ferrocarriles tienen todavía una buena posibilidad de crecer considerablemente. No están limitados a la industria ferrocarrilera en cuanto a tal (aunque, en mi opinión, el transporte por vías férreas es potencialmente un medio de transporte mucho más poderoso de lo que se cree generalmente). Lo que les falta a los ferrocarriles no es una oportunidad, sino pensar en términos de demanda como hicieron cuando se crearon.

Las compañías de electricidad o del petróleo son otras industrias que han estado en un pedestal de invencible crecimiento. Pero un examen más detenido no es igual de reconfortante. Tal vez hoy sean monopolios naturales, pero mañana podrían ser casos de muerte natural. Para evitar esta perspectiva también ellas tendrán que desarrollar baterías de combustible, energía solar y otras fuentes de energía. Para sobrevivir. Ellas mismas tendrán que planear la desaparición de los productos que ahora les dan sus enormes ventas y pensar en términos de demanda para crear su nuevo futuro, de lo contrario desaparecerán frente a nuevos actores del mercado.

La historia de cada una de las industrias “en crecimiento” que están muertas o moribundas, muestra un ciclo de engaño que se repite, Una gran expansión seguida de una desafortunada decadencia. Hay cuatro condiciones que provocan este ciclo: La creencia de que una población creciente y más opulenta asegura el crecimiento; la creencia de que no existe ningún sustituto que pueda competir con el producto principal de la industria en cuestión; una fe excesiva en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costos por unidad al aumentar la producción, y, finalmente, la creencia de que invirtiendo en Marca y mejorando continuamente el producto mantendrán el liderazgo.

Voy a ilustrar cada punto con una referencia a tres industrias: la del petróleo, la automotriz y la electrónica. Las tres gozan de una excelente reputación y de la confianza de los inversionistas, y destacan por su alto desempeño en el control financiero, la investigación de productos y la formación para cargos directivos. ¿Si el fracaso puede dejar fuera incluso a estas industrias, puede ocurrir en cualquier otro sector?

El mito de la población y consumo creciente

Si los consumidores crecen y compran más productos o servicios, será fácil seguir creciendo. Si su producto tiene un mercado que se está expandiendo automáticamente, no será necesario meditar mucho sobre la forma de expandirlo.

Uno de los ejemplos más interesantes de esto es la industria petrolera. Probablemente la más antigua industria de crecimiento espontáneo en los Estados Unidos, tiene una historia envidiable. Aunque actualmente hay algunas aprensiones en torno a su tasa de crecimiento futuro y sobre cuánto duraran las reservas, la industria misma tiende al optimismo.

Pero yo creo que se puede demostrar que esta industria está sufriendo un cambio fundamental, aunque típico. No solo está dejando de ser la industria de crecimiento automático, sino que tal vez esté decreciendo, de hecho, en relación con otras industrias. A pesar de que actualmente hay un desconocimiento generalizado de esto, creo que dentro de 25 años la industria petrolera podría hallarse en una situación muy parecida, de glorias pasadas, a la que tienden ahora los ferrocarriles de USA.

La industria del petróleo, al igual que otras industrias de material primas como el cobre, han crecido con fuerza como consecuencias de la expansión demográfica y de la demanda de crudo, y son al mismo tiempo industrias con un producto genérico del que parece no existir un sustituto competitivo. Me parece que es significativo, por ejemplo, que la industria petrolera no haya hecho nada por mejorar sustancialmente su producto desde hace más de 50 años. La máxima mejora individual, el desarrollo del tetra-etilo de plomo, se realizó fuera de la industria: fue obra de General Motors y Dupont. Las grandes contribuciones de la industria misma están reducidas a la tecnología de la explotación, la producción y la refinación del petróleo.

En otras palabras, los esfuerzos de esta industria se han concentrado en mejorar la eficiencia en la obtención y elaboración de su producto (orientación a la producción) y no en mejorar el cómo satisfacer la demanda de sus clientes o su marketing (orientación al mercado). Más aun, su principal producto ha sido definido en los términos más estrechos posibles: gasolina y no energía, combustible o transporte.

Esta actitud provoca que las grandes mejoras en la calidad de la gasolina tiendan a no tener su origen en la industria del petróleo. Que el desarrollo de combustibles alternativos superiores provengan de fuera de la industria petrolera. Que las grandes innovaciones en la comercialización del combustible tengan su origen en pequeñas compañías petroleras  o empresas de distribución de consumo, cuya preocupación principal no es la producción ni la refinación. A estas compañías se debe la introducción de las gasolineras de bombas múltiples, el énfasis en una disposición espaciosa y limpia de sus establecimientos, en un servicio rápido y eficiente, en una gasolina de buena calidad a precios bajos, en una oferta complementaria de servicios de conveniencia…

Así pues, la industria petrolera se está buscando problemas por parte de otras industrias. Más pronto o más tarde, en un país de ávidos inventores y empresarios, tendrá que presentarse una amenaza.

La idea del carácter indispensable de un producto

La industria petrolera está bastante convencida de que no existe ningún sustituto que pueda competir con su principal producto en el corto plazo, o de que si lo hay, seguiría siendo un derivado del petróleo, o un complemento como los motores híbridos.

El problema es que la mayoría de las compañías refinadoras posee grandes reservas de petróleo. Estas no tienen valor si no hay un mercado de productos en los que pueda convertirse el petróleo; y de aquí la tenaz creencia en que van a continuar siendo competitivamente superiores los combustibles hechos a base de petróleo.

Esta idea persiste a pesar de todos los datos históricos en contra. Los datos no solo hacen ver que el petróleo nunca ha sido un producto superior para ningún fin durante mucho tiempo, sino que además demuestran que en realidad la industria del petróleo nunca fue una industria de crecimiento. Ha consistido en una sucesión de industrias diferentes que pasaron por el ciclo histórico usual de crecimiento, madurez y decadencia. Su supervivencia global se debe a una serie de escapes milagrosos de un desuso total, de aplazamientos inesperados del desastre total. Voy a esbozar solamente los episodios principales.

En sus inicios el petróleo era fundamentalmente una medicina. Pero, aun antes de que se acabara esa moda, la demanda aumentó enormemente por el empleo del petróleo en las lámparas de queroseno. La perspectiva de alimentar  todas las lámparas del mundo originó una extravagante promesa de crecimiento. Las compañías petroleras competían entre sí y contra el alumbrado de gas tratando de mejorar las características lumínicas del queroseno. Entonces sucedió, de repente, lo imposible: Edison inventó una lámpara que era totalmente independiente del petróleo. De no haber sido por el creciente empleo del queroseno para estufas, la lámpara incandescente hubiera acabado por completo con el petróleo como industria de crecimiento en esa época. El petróleo hubiera servido como grasa para ejes, y poco más.

Entonces sobrevino de nuevo el desastre y su aplazamiento. El éxito logrado en perfeccionar sistemas de calefacción central casera a base de carbón volvió obsoleta la estufa de petróleo. Mientras la industria se estaba tambaleando, apareció el impulso más magnífico que ha tenido hasta la fecha: el motor de combustión interna, inventado también por personas extrañas a esta industria. Y entonces, cuando comenzó finalmente a estabilizarse la prodigiosa expansión de la demanda de gasolina. Que explosiona con la aparición del automóvil (originado fuera de la industria) y más tarde por la aviación (también creada fuera del sector).

Entretanto, el petróleo se encontró con una severa competencia, por parte del gas natural. Aunque las mismas compañías petroleras eran las dueñas del gas que ahora estaba compitiendo con su petróleo, la industria no fue la que originó la revolución del gas natural ni, hasta la fecha, ha sacado grandes beneficios del hecho de poseer el gas. La revolución del gas fue obra de unas recién llegadas compañías de suministro por tubería, que comercializaron el producto con ardiente empeño. Estas compañías iniciaron una magnífica industria nueva, primero contra el consejo y después contra la oposición de las compañías petroleras. Las propias compañías petroleras deberían haber hecho la revolución del gas: no solo eran dueñas de éste, sino que eran las únicas que tenían experiencias en la tecnología y en el transporte de gaseoducto, las únicas que tenían experiencia en el manejo, lavado y empleo del gas, y comprendían los problemas de la calefacción. Pero en parte porque sabían que el gas natural iba a competir con su venta de petróleo para calefacción, las compañías petroleras hicieron mofa sin consideración alguna del potencial del gas.

Otro ejemplo de miopía es la expansión de la industria petroquímica, otra idea de aplicación del petróleo que tampoco se originó en las principales compañías. Y donde el dinero hoy lo ganan otros.

La del petróleo nunca fue una industria de fuerte crecimiento constante. Ha crecido espasmódicamente, salvada siempre milagrosamente por innovaciones y productos perfeccionados que no son obra suya. La razón de que no haya crecido con un progreso uniforme es que cada vez que pensaba tener un producto superior que estaba a salvo de sustitutos competitivos, resultaba que ese producto era inferior y estaba notablemente sujeto a quedar en desuso. Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para automóviles) ha escapado a ese destino: pero podría estar también viviendo sus últimos momentos, frete a los nuevos motores eléctricos o de hidrogeno, que una vez más se están generando fuera de su industria.

Es necesario entender que por seguros que estemos de nuestro producto, si no pensamos en términos de demanda, otro sector de fuera lo hará. A no ser que una industria tenga una suerte especialmente buena, como ha sucedido con el petróleo, hasta ahora, fácilmente puede hundirse en un mar de cifras rojas, exactamente como les ha pasado a los ferrocarriles, a las cadenas de pequeñas tiendas de comestibles, a la mayoría de las grandes compañías cinematográficas, a los fabricantes de teléfonos celulares y a muchas otras industrias.

FRENOS PARA PENSAR EN TÉRMINOS DE DEMANDA

Los principales puntos a tener en cuenta al pensar en términos de demanda son estos.

Creer que las ventajas competitivas de la producción son sostenibles

Uno de los mayores enemigos es la producción en masa. Producir tanto cuanto pueda para reducir los costes, centrarse en la producción y descuidar el marketing. Algunos dirán que es la producción en masa lo que nos permite generar recursos para marketing y que el gran auge del marketing está en la producción en masa, pero donde se pone comúnmente el acento es en la venta, no en el marketing. El marketing, que es un proceso más refinado y complejo, pasa desapercibido.

El atractivo que encierra la producción en masa tiene obviamente un lugar en la estrategia de la empresa, pero siempre tiene que venir después de una seria meditación sobre el cliente y la demanda.

El ejemplo clásico de este fenómeno es la industria del látigo para calesas. Ningún volumen de producción hubiera podido suspender su sentencia de muerte. Pero si esta industria se hubiera definido a sí misma como parte del ramo del transporte, y no como industria del látigo para calesas, podría haber sobrevivido. Hubiera hecho aquello que siempre conlleva la supervivencia: cambiar. Incluso si solo hubiera definido su ramo como el suministro de un estimulante o catalizador de una fuente de energía podría haber sobrevivido convirtiéndose en fabricante de correas de ventiladores o de depuradores de aire…

Confundir marketing por ventas

La diferencia entre el marketing y la venta es más que semántica. La venta pone el énfasis en las necesidades del vendedor, el marketing en las del comprador. La venta está preocupada por la necesidad del vendedor en convertir su producto en dinero efectivo, el marketing por la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto.

Henry Ford, habitualmente es celebramos por una razón falsa, su genialidad como productor. Su verdadera genialidad fue el marketing. Pensamos erróneamente que pudo reducir su precio de venta y, por lo tanto, vender millones de autos de 500 dólares, porque su invento de la línea de montaje había reducido los costos. En realidad inventó la línea de montaje porque había llegado a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de automóviles. La producción en masa fue el resultado, y no la causa, de sus precios bajos Ford recalcó repetidas veces este punto,  Una frase famosa de Ford: Si hubiera pensado en términos de producto y preguntado a mis clientes que mejora querían, me habrían pedido un caballo más rápido, no un coche. Una nación de directores de empresas interesados en la venta, se niega a escuchar la gran lección que nos enseñó.

La obsesión por la investigación y el desarrollo

Otro gran peligro para pensar en términos de demanda se presenta cuando la investigación y desarrollo en producto es la única fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo la nueva industria de la Apps para celulares. El mayor peligro para las nuevas compañías de este ramo no es que no presten suficiente atención a la investigación y el desarrollo, es que le están dedicando demasiada. El hecho de que las compañías de Apps que están creciendo con mayor rapidez tengan un fuerte acento en la investigación técnica, no es la causa de éxito. ¿Es mejor técnicamente Whatsapp que Line?

Las apps lideres dieron un salto a la opulencia apoyados por la generación de modas apoyadas en el marketing viral (espontaneo o provocado), su expansión ha crecido casi por completo de un esfuerzo de marketing. Pero algunos piensan que habiendo creado  una compañía de gran éxito por fabricar un producto superior, no debe sorprender que la dirección siga estando dedicada al producto en lugar de a la gente que lo consume. Se forma la idea de el crecimiento depende de continuar innovando y mejorando el producto. Dado que los productos electrónicos son sumamente técnicos, la dirección, en sus puestos altos, son ingenieros y científicos. Esto crea un sesgo selectivo a favor de la investigación y de la producción, a expensas del marketing. La organización tiende a verse a sí misma como fabricante de cosas, más que como satisfactoria de las necesidades de sus clientes. Se trata al marketing como una actividad residual, como “algo más” que debe hacerse una vez completada la tarea vital de crear y elaborar el producto.

Basar la ventaja competitiva en el conocimiento del producto y no en el conocimiento del mercado

A este sesgo a favor de la investigación, desarrollo y fabricación del producto se añade el sesgo a favor de ocuparse de las variables controlables del producto y del proceso de fabricación. Los ingenieros y científicos se sienten en su medio en el mundo de las cosas concretas que pueden medir y mejorar. Lo que recibe menos atención de la debida son las realidades del mercado. Los consumidores son caprichosos, difieren en sus preferencias, son veleidosos, miopes, tercos y, en general, molestos…

La ironía de algunas industrias orientadas al producto y a la producción por medios técnicos son totalmente acientíficas cuando se trata de definir las necesidades y los fines generales de sus compañías. Violan las dos primeras reglas del método científico: Investigar de forma rigurosa el mercado para hacer diagnósticos basados en datos y no en opiniones y formular hipótesis comprobables para resolverlos. Sólo son científicos en las cosas que les son cómodas, como el laboratorio y los experimentos con el producto que se fabrica, en el análisis del mercado y sus necesidades.

No quiero decir que desdeñen las ventas. Lejos de eso. Pero, una vez más, ventas no es lo mismo que marketing, a diferencia de lo que hace invariablemente el marketing, la venta no ve el proceso comercial entero, formado por un esfuerzo sistemático por descubrir, crear, despertar y satisfacer las necesidades de los clientes.

En resumen, la institución debe aprender a no pensar en sí misma como productora de bienes o servicios, sino como compradora de clientes, como creadora de aquellas cosas que harán que la gente quiera hacer negocios con ella. Y el director tiene la ineludible responsabilidad de crear este ambiente, esta actitud.

Una última reflexión. La era de piedra no acabó porque se acabara la piedra sino porque apareció el metal, la iluminación por antorchas no se acabó porque acabara el fuego sino porque apareció la electricidad y la era del petróleo no se acabará porque se acabe el petróleo…

¿Qué podemos aprender para nuestra industria?