Cada vez más clientes basan sus decisiones de compra en ventajas de proceso, como la conveniencia y el servicio, que a menudo están en mano de sus distribuidores.  Los canales se concentran y ganan poder.  En este entorno las compañías deben dedicar atención al diseño y gestión de sus canales de distribución y venta.

La importancia de prestar atención a la gestión de los canales está aumentando por dos desafíos. Primero, las compañías ven que para mantener su negocio necesitan diferenciarse, pero cada vez más sus productos devienen comodities, los clientes están basando sus decisiones de compra en las ventajas de proceso, como la disponibilidad, cercanía, personalización de la oferta, servicios complementarios… que están más allá del control directo de la fábrica. En segundo lugar, la distribución se están desarrollando rápidamente en todas las industrias, gana poder, se concentra y a la vez se especializa.

Ante este entorno, hay un debate interno entre algunos de nuestros clientes.  Un grupo desea asumir más actividades internamente para conseguir un mejor control, asegurar servicio y ganar poder en el cliente. Un segundo grupo desea aprovechar las  ventajas en costes que supone usar la intermediación, especialmente en los nuevos distribuidores especializados y/o virtuales. ¿Qué camino es el correcto?.

La experiencia obtenida con nuestros clientes nos dicen que se puede obtener una excelente estrategia de canales, que sume las necesidades de los clientes con la eficacia de los procesos, si en su diseño tiene en cuenta cinco factores clave:

• Determine los costes reales de trabajar con los canales actuales
• Considere las ventajas proporcionadas por los distribuidores.
• Diseñe una estrategia de canales pensando en las necesidades reales de sus clientes.
• Cree un sistema de incentivos y de instrumentos de apoyo para alinear el comportamiento del canal con sus objetivos y los de sus clientes.
• Establezca un plan de transición hacia el nuevo modelo que ha diseñado.

Reconozca el coste de trabajar con intermediarios.

Las discusiones sobre el coste real del canal se relacionan a menudo con la emoción. Algunos directivos creen que los distribuidores  reciben sumas indignantes de dinero para hacer muy poco. Otros temen perder a los clientes o que suban mucho los costes fijos si se prescinde de los ellos.

No hay que suponer, hay que calcular los costes, para ello ha de tener en cuenta:

• Los Descuentos al distribuidor/versus costes de red propia: Que nos ha costado en márgenes de distribución el modelo actual y que costes tendría hacer esta función directamente.
• Costes de oportunidades perdidas: Que oportunidades no hemos podido desarrollar por no tratar directamente con los clientes. Oportunidades en conocimiento del mercado, venta cruzada, venta de servicios, disponibilidad…
• Rebajas estacionales e incentivos especiales. En algunas industrias estos incentivos no llegan al  5%, pero en otras pueden aumentar significativamente si son los únicos medios para influir en los distribuidores.
• Ayudas al distribuidor: Créditos, formación, marketing de canal y otras formas de ayuda pueden agregar a menudo hasta un 5% de coste.
• Soporte técnico y comercial: algunas empresas subestimas los recursos que dedican a dar soporte a los distribuidores y en ocasiones no evalúan correctamente la duplicidad de esfuerzos al dar soporte a distribución y cliente simultámeamente.

Por todos estos costes puede parecer lógico que algunas compañías piensen en acortar sus canales y suprimir intermediarios, pero en muchos casos es intentar hacer algo para lo que no están preparados e intentar construir (y pagar) lo que los distribuidores ya le ofrecen con más calidad y menor coste.

Antes de tomar medidas, Es necesario un análisis más transversal. Las compañías deben entender cómo sus distribuidores ganan el dinero, comprobar quien posee realmente al cliente y quién es el que tiene verdaderamente ventajas competitivas en coste o de relación.

Considere las ventajas proporcionadas por los distribuidores

Lo primero es entender es cómo trabaja su distribuidor, cual es su modelo de negocio y su ventaja competitiva clave. Algunas cuestiones que ayudan:

• ¿La compra de los clientes a sus distribuidores es porque llevan sus productos, o es debido a la ayuda y el servicio de post venta que ellos proporcionan?
• ¿Qué márgenes se llevan los distribuidores y que costes de stock, financiación al cliente y soporte a la venta tienen?.
• ¿Quién sabe donde están los clientes potenciales (compren o no). ¿Quien tiene mejor acceso a ellos?.
• ¿Qué es más importante para el cliente el surtido amplio y profundo que un distribuidor puede proporcionar o las ventajas de comprar directamente a fabrica?.
• ¿En qué medida los distribuidores tienen conocimiento y relación con los clientes?, Tienen trato continuado y ventas constantes?. ¿podríamos nosotros replicar esa relación?.
• ¿Quién conoce los problemas reales del negocio de los clientes?¿quién puede ayudarlos mejor?.
• ¿Cual es la capacidad de los distribuidores para asumir riesgo comercial y de mantener su balance limpio?. Dos de los mayores obstáculos a los que hacen frente los fabricantes cuando intentan quitar los intermediarios son el inventario creciente y el riesgo de crédito adicional.

La clave para encontrar oportunidades se basa en entender la economía del distribuidor, así como la suya propia, y buscar funciones donde los costes variables del distribuidor son mayores a los nuevos costes que usted asumiría. Entender además que la flexibilidad del canal de distribución no la tendrá con recursos internos, aunque a veces no sea tan eficiente.

Diseñe una estrategia de canales pensando en las necesidades de sus clientes.

Para construir con éxito una red de distribución eficaz, usted debe contemplar algunos pasos:

• Hablar con los clientes finales para entender sus necesidades y sus motivaciones de compra, hacia usted y su distribuidor, y después utilizan esta comprensión para anticipar los cambios necesarios. Que tiene sentido que hagamos nosotros y que ellos, entendiendo que habrá que hacer más cosas juntos.
• Optimizar los procesos de distribución a través de grupos de mejores prácticas. La mejora competitiva de los distribuidores es también función del fabricante y debe dedicar recursos a ello.
• No dejar a sus distribuidores controlar la relación durante todo el proceso de venta. Hay que asignar funciones a canales y no clientes a canales. A menudo los distribuidores son muy rentables en ciertos pasos de la cadena, pero relativamente ineficaces en otros.
• Establecer objetivos claramente determinados y el compromiso de realizar en común el proceso de ventas. Definir metas de beneficios, clientes y ventas, determinar las acciones para alcanzar esas metas y después determinar los incentivos si se logran.
• Pedir a los distribuidores el esfuerzo necesario en instalaciones y personal para ser ganadores en sus territorios, pero responder y co-responsabilizarse de las peticiones que nos hagan. La clave es reducir la distancia entre la gente que interactúa y los que pueden producir cambios.

Cree un modelo de incentivos y soporte para alinear los objetivos de sus distribuidores

Debe alinear el funcionamiento y las recompensas con su estrategia comercial a través de una gama de «zanahorias y de palos». Pocos fabricantes tienen éxito si solo usan incentivos basados en el volumen. Con frecuencia los ganadores tienen enfoques que también premian la calidad de la intermediación (Ej., consiguiendo introducir un producto específico o haciendo una venta a un segmento prioritario).

No debe elevar la carga de control con un exigente y complejo nivel de seguimiento, lo mejor es simplemente recompensar el trabajo del intermediario que a largo plazo crea valor para la compañía. Frecuentemente fabricantes clasifican a los distribuidores como “intermediarios de platino» o «intermediarios de oro», basados solo en las ventas, pero sería más conveniente incluir aspectos como los productos que introduce, la formación de sus vendedores o la satisfacción en las encuestas de sus clientes.

Este sistema integrado de expectativas e incentivos hace que el negocio se centre en los mejores intermediarios, y por lo tanto mejora la capacidad de la compañía para obtener rentabilidad en el negocio.

Debe desarrollar los instrumentos de apoyo necesarios: trate a sus intermediarios como verdaderos socios. Invierta en el canal, potencie herramientas de apoyo, lidere como sólo el fabricante puede hacer.

Planee activamente la evolución al nuevo modelo

Desarrollar una visión del estado final ideal es a menudo la parte fácil del proceso. La parte más dura es gestionar la transición a hacia el nuevo modelo. Un cliente la describió como «caminar a través del valle de la muerte para alcanzar la Tierra Prometida.».

Los intermediarios son altamente sensibles a las señales que sugieren no estar incluidos dentro de la lista de distribuidores de un fabricante y cambian rápidamente de proveedor si les ofrece una mayor estabilidad para el futuro. Las claves para el éxito son una comunicación intensa, considerar los efectos económicos sobre los distribuidores y tratarlos abiertamente, establecer medidas de garantía y salvaguarda para ganar su confianza y realizar una puesta en práctica rápida y decisiva.

Cambiar la estrategia de canales no es fácil. Hace falta talento, toma tiempo y consume recursos. Pero las recompensas pueden ser substanciales. Hemos visto a compañías duplicar sus ventas y beneficios adoptando estas tácticas. Suerte.